El Método Deming

William Edward Deming

William Edwards Deming (14 de octubre de 1900 – 20 de diciembre de 1993),  estadístico y profesor universitario estadounidense. Oriundo de la ciudad de sioux city, estado de iowa, estados unidos. Desde que inició su carrera se dedicó al control estadístico de la calidad, pero en el contexto americano esta idea no fue abrazada por los efectos de la segunda guerra mundial.

 En 1950, William Edwards Deming  tuvo que dirigir un censo de población en países del Japón; aprovechó para dictar conferencias sobre control estadístico de la calidad en importantes empresas. Deming vendió la idea de la importancia de convertirse en un líder en el control de calidad. Los japoneses a diferencia de los norteamericanos vieron en esta idea un motor para salir de la catastrófica situación en que había quedado el país tras su derrota militar.

Aportes de Deming a la calidad

Los planteamientos de William Edwards Deming sobre la calidad afirmaban que, la calidad debe regirse por un grado de uniformidad y fiabilidad, tener bajo coste y responder a las demandas del mercado. En resumidas cuentas, la calidad es todo lo que el consumidor necesita y anhela. Siempre tiene que estar en constante cambio, en vista de que las necesidades y deseos del consumidor están en movimiento.

También fue gran impulsor del control estadístico, porque permite predecir los límites de las variaciones; se dividen en: fortuitas e imputables. Entre las aportaciones de Williams Edwards Deming más importantes destacan el análisis de la variación, los puntos para la gestión de la calidad o el ciclo PDCA.

Concepto de variabilidad

La variabilidad (también llamada propagación o dispersión) se refiere a cómo se extiende un conjunto de datos. La variabilidad brinda una manera de describir cuánto varían los conjuntos de datos y le permite usar estadísticas para comparar sus datos con otros conjuntos de datos. Las cuatro formas principales de describir la variabilidad en un conjunto de datos son:

•      Rango

•      Rango intercuartil

•      Varianza

•      Desviación estándar

REACCIÓN EN CADENA DE DEMING

Muchas organizaciones son simplemente incapaces de alcanzar el éxito ya que ignoran la causa raíz de sus problemas. Intentan progresar manipulando a los clientes con descuentos y promociones, sobornando a los empleados con promesas infundadas e implementando tecnología del mago de oz que auto-mágicamente solucionará todo, pero no están sino trabajando en una reacción en cadena del fracaso como se muestra a continuación:

Esta reacción en cadena del fracaso es sin lugar a dudar el modo en que muchas organizaciones siguen trabajando hoy en día. Pueden estar más avanzadas o menos en el recorrido de la cadena, pero lo sepan o no, si no cambian están condenadas al fracaso, luego de poner en práctica las sugerencias de Deming, empresas japonesas como Toyota, Sony y fuji lograron alcanzar el éxito internacional, gracias a la calidad de sus productos y a la competitividad de sus precios.

Una de las premisas de Deming era la siguiente: “al mejorar la calidad, las empresas disminuirán los gastos, así como aumentarán la productividad y la cuota de mercado”

LA REACCIÓN DE LA  CADENA DEL ÉXITO

Al ocuparse del día a día de sus operaciones, las organizaciones pueden incrementar la motivación de sus personas y, por lo tanto, fomentar la colaboración y las nuevas ideas para resolver problemas que llevarán a una mayor eficiencia. Esto crea un círculo virtuoso en el que se reducen los costes y se mejora la calidad, lo que conduce a una mayor satisfacción de los clientes y empleados por igual y redunda en una mayor rentabilidad y sostenibilidad a lo largo del tiempo.

¿Cómo influye la calidad en la productividad de las empresas?

La relación que maneja la productividad y calidad es estrecha ya que ambas redundan en la supervivencia de la empresa  centrándose tanto en los valores cuantitativos de la producción como en la satisfacción obtenida por el cliente. En un mercado sumamente competitivo, donde el consumidor tiene la opción de elegir entre una gran gama de productos, esta interrelación es cada vez más evidente

  CICLO PDCA O CICLO DE DEMING

El ciclo de Deming, también conocido como ciclo pdca o phva ​ o espiral de mejora continua, es una estrategia basada en la mejora continua de la calidad, en cuatro pasos, según el concepto ideado por Walter a. Stewart, amigo y mentor de William e. Deming que lo enseñó en el Japón de los años 1950.

Los 14 puntos de Deming

1. Crear constancia (voluntad) en el mejoramiento de productos y servicios.
2. Adoptar una nueva filosofía.
3. Desistir de la dependencia en la inspección en masa para lograr calidad.
4. Terminar con la práctica de comprar a los más bajos precios.
5. Mejorar constantemente y por siempre los sistemas de producción, servicio y planeamiento de cualquier actividad.
6. Establecer entrenamiento dentro del trabajo (capacitación).
7. Establecer líderes
8. Eliminar el miedo y construir confianza.
9. Borrar las barreras entre los departamentos.
10. Eliminar eslóganes, exhortaciones y metas pidiendo cero defectos o nuevos niveles de productividad.
11. Eliminar cuotas numéricas y la gestión por objetivos.
12. Remover barreras que impiden el orgullo de hacer bien un trabajo.
13. Instituir un programa vigoroso de educación y reentrenamiento.
14. Poner a todos en la compañía a trabajar para llevar a cabo la transformación

Las 7 enfermedades mortales de la gerencia según Deming

1. Falta de constancia en los propósitos. Si la misión de una empresa no está definida perfectamente y su administración es desigual es muy probable que no tenga rumbo y genere ganancias.

2. Énfasis en las ganancias a corto plazo y los dividendos inmediatos los reportes mensuales y trimestrales han originado que muchos ejecutivos arrastren deudas o maquillen cifras para que los balances les dé positivo. Esto ha originado una distorsión del período anual.

3. Evaluación por rendimiento, clasificación de méritos o revisión anual de resultados es costumbre de los ejecutivos medir el rendimiento de los vendedores y buscar culpables fuera de su oficina y otorgar méritos por ventas.

4. Movilidad de los ejecutivos: los gerentes que constantemente cambian de empleo no pueden emprender tareas de largo plazo, eso dificulta el éxito de las empresas.

5. Gerencial una empresa basándose sola en cifras visibles: los estados financieros no nos dan un valor real de las empresas, los activos intangibles normalmente no son considerados por los ejecutivos quienes administran basándose solo en reportes positivos.

6. Costos médicos excesivos: la despreocupación de los empleadores por la salud de sus empleados hace que el ausentismo por enfermedades le dé un desequilibrio a la empresa, más aún si hablamos de operarios expertos.

7. Costo excesivo de garantías. La reposición de productos y el establecimiento de sistemas de atención al cliente hacen perder mucho dinero a las empresas.